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| 更新时间：2011.01.27 浏览次数： | ||||||
| “６ ｓｉｇｍａ，一种突破提升式的企业战略，是ＧＥ所曾实行过的企业运动中最重要的一个。它是未来ＧＥ领导核心的基因成分。”这是前美国通用电气公司执行总裁兼主席杰克· 韦尔奇对６ ｓｉｇｍａ管理法的评价。 美国通用电气公司（ＧＥ）于１９９６年正式全面实施６ ｓｉｇｍａ管理法，从１９９７年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，１９９９年总收入１１１６亿美元，利润为１０７亿美元，分别比１９９８年增长１１％和１５％，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电气的４大企业战略，其中之一就是６ ｓｉｇｍａ管理法。 ６ ｓｉｇｍａ管理法到底是一种什么样的神奇方法，能获得管理奇才杰克·韦威尔奇如此的推崇？６ ｓｉｇｍａ管理法又有何等魔力，能推动企业如此快速地向前发展？ “６ ｓｉｇｍａ管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。” 面对记者的提问，曾任职于美国通用电气公司动力集团总部、有着丰富的６ ｓｉｇｍａ项目实施经验的美国扬智管理咨询公司总裁杨振华解释说，“６ ｓｉｇｍａ管理法要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程，用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。” “比如说，你在建材市场上买的１００个钉子，虽然规格标准长度是３厘米，但是这中间总会有一些差异。有的长１毫米，有的短１毫米，ｓｉｇｍａ就是用来衡量其中差异大小的指标，当Ｓｉｇｍａ用来衡量企业内部流程的绩效时，６ ｓｉｇｍａ的流程能力等于百万个机会中只有３．４个缺陷。” 这位毕业于美国伦斯利尔理工学院（Ｒｅｎｓｓｅｌａｅｒ Ｐｏｌｙｔｅｃｈｎｉｃ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ）商学院（Ｌａｌｌｙ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｃｈｏｏｌ）的ＭＢＡ继续解释说：就Ｓｉｇｍａ本身而言，它包括两种含义：首先它指的是统计学上的标准差，用来表示任意一组数据或流程中离散或差异的指标。用希腊字母中的小写字母σ来表示。在６ ｓｉｇｍａ管理法中，“Ｓｉｇｍａ”的含义是根据俄国数学家Ｐ．Ｌ．Ｃｈｅｂｙｓｈｔｖ的理论形成的。根据他的计算，在所有的产成品中有６９％的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是２个σ（１Ｓｉｇｍａ或Ｓｔａｎｄａｒｄ Ｄｅｖｉａｔｉｏｎ），即６９％的合格产品是集中在 中值左右１个标准方差的地方。第二种含义是流程能力，是对满足客户要求的企业流程能力的统计性衡量，通常用σ水平来表示。 那么，６ ｓｉｇｍａ管理法起源于哪里呢？ “其实，跟许多人的想法不同的是，６ ｓｉｇｍａ管理法并不是起源于ＧＥ，而是ＭＯＴＯＲＯＬＡ。” 杨振华说，“１９８７年，ＭＯＴＯＲＯＬＡ为了应付来自于国外，尤其是日本的强力竞争，由其通信部门的领导乔治·费舍创建了６ ｓｉｇｍａ的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，取得了立竿见影的效果。１９８９年，ＭＯＴＯＲＯＬＡ就成功获得 Ｂａｌｄｒｉｇｅ Ｎａｔｉｏｎａｌ Ｑｕａｌｉｔｙ Ａｗａｒｄ 的质量奖项。” 从６ ｓｉｇｍａ管理法问世以来，世界上已经有众多的商业机构实施了或正在实施这个体系。如索尼、柯达、东芝 、宝丽莱、西门子、杜邦、联邦快递、强生、诺基亚等等。 在ＭＯＴＯＲＯＬＡ，从公司开始实施６ ｓｉｇｍａ管理法的１９８７年到１９９９年，公司平均每年提高生产率１２．３％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少８４％，制作流程失误降低９９．７％，节约制造费用总计超过１１０亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长１罚ァ?/P> 那么，６ ｓｉｇｍａ管理法都有哪些内容？ 杨振华首先介绍了作为６ ｓｉｇｍａ管理法基石的几个主要概念： 关键性质量要素（Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｔｏ Ｑｕａｌｉｔｙ） ：它指客户对产品或服务的要求标准。比如说客户要求建筑工程的交付期是１２个月；客户要求打电话到客户服务中心等候时间不超过１分钟；客户要求收到的货物与采货订单上的完全一致等等。 缺陷（Ｄｅｆｅｃｔ） ： 任何不能达到ＣＴＱ所要求的标准的事件。比如你交付工程用了１４个月；或者客户打电话到客户服务中心却没有人接电话。 缺陷机会（Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）：任何可能带来缺陷的、可以衡量的事件。比如，客户打电话到客服中心的总次数每天有１０００次，每次都是缺陷机会；采货订单上有１００项货品，则每一项货品就是一个缺陷机会。 业务流程能力（Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ）： 业务流程的Ｓｉｇｍａ 水平。简单来说，它是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的。例如在１００万个缺陷机会中，只有３．４个缺陷，流程能力就达到了６ ｓｉｇｍａ水平。 导入和实施６ ｓｉｇｍａ是个三位一体的概念：包括企业流程改进（ＤＭＡＩＣ）、企业流程设计（ＤＦＳＳ）和企业流程管理系统。企业流程改进是指审查企业现有的商业流程，对于不完善的或低效率的流程，通过改善的努力就可以达到或趋于６ ｓｉｇｍａ的水平。 企业流程设计是指如果商业流程是“断链”的或者根本不存在的。６ ｓｉｇｍａ就会设计或再设计新的流程，使企业新具有的流程从开始就有６ ｓｉｇｍａ的流程能力。 企业流程管理系统（Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｙｓｔｅｍ）是指企业应该定义及管理核心商业流程。其结果是为所有的设计和改进活动提供了流程定义和底线数据的基础。 相对于其他的管理方法来说，６ ｓｉｇｍａ管理法的特征和优势是什么？杨振华介绍说，６ ｓｉｇｍａ管理法有３大特色和优势： 首先是系统性。 与其他的管理策略或方法不同的是，６ ｓｉｇｍａ系统是一个连续性的提高循环圈。６ ｓｉｇｍａ管理法运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节、运作方式以至于企业文化进行改进与控制。整个实施系统的展开不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。在企业大的６ ｓｉｇｍａ实施目标之下，分解出下一层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。 其次是数字化管理，以事实为依据。在６ Ｓｉｇｍａ的企业氛围之中，６ Ｓｉｇｍａ决定了企业的经营者和决策者必须要用数字为依据，用事实说话，而不是只凭感觉和喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和最优目标的理解。具体说来，６ Ｓｉｇｍａ的组织形式和运作方式将数字与事实、团队共识放置在个人的决策和自尊之前。 这是６ Ｓｉｇｍａ管理法对企业行为与企业文化影响的重大体现。当人们不再仅凭感觉和推测来做出决定时，企业的行为就会更加科学和有效。 另一个特色就是６ Ｓｉｇｍａ管理法要求的团队工作和团队决策。项目中遇到的问题，解决问题的最佳办法，并不是某个人的决定。６ Ｓｉｇｍａ管理法的本质要求了每个问题的认识和解决都是以事实、数字和最理性的推理作为基础。只有具有这些属性的观点才能被接受。 在谈到６ ｓｉｇｍａ管理法如何与中国企业管理实际相结合时，杨振华这位致力于推广６ Ｓｉｇｍａ管理法的管理咨询公司总裁说，面对外来的竞争，要培育企业的国际竞争力，中国企业要把蛋糕做大，创造只属于自己的“奶酪”，不能再靠政府的特殊政策、特有市场的保护。所以，在世界市场中惟一可以凭借的硬东西是创新、品质、品牌、价格。在ＷＴＯ的开放大经济中，遵循的是新的游戏规则，即平等竞争。要放弃对旧的保护机制的依赖，真正把自己的实力作为汪洋大海中的“救命之舟”，很多有远见卓识的企业家已经意识到了这点。 但是，从哪儿做起？有一个答案是肯定的。学习别人的经验，尤其是已被证明有效的经验。不过，照搬是绝对不行的，中西有别。惟一之路是结合本土实情，借鉴发扬先进的管理体制和机制，转变观念，塑造有活力的企业文化，缔造属于自己的核心竞争力。６ Ｓｉｇｍａ管理法跟传统的“全面质量管理”的最大区别之一在于，它不是一套理论，而是灵活解决实际问题的工具、方法和系统的总和，并由实际的、数字化的结果来衡量的“闭环”体系。有效的实施将会把６ Ｓｉｇｍａ的理念、价值观、工作习惯、看待问题的方法融入到大大小小的企业行为中去，并形成以其为中心的企业文化。 最后，杨振华强调，虽然我国改革开放后企业的经营管理方式有了显著的提高，但毋庸讳言的是，企业运营中的高成本、低效率、粗放式经营、主观性强的决策模式及相对弱势的企业文化，都是企业国际化的瓶颈；而６ Ｓｉｇｍａ管理法以其卓有成效的改进能力、操作性强的管理体系和广泛的适用性，对上述问题都有着完整贴切的解决方案。也就是说，６ Ｓｉｇｍａ管理法不仅适用于美国的企业、欧洲的企业，同样也适用于中国的各种体制的企业。 |
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